市场战略与市场营销的区别

无论是一种误解,还是一种混淆,许多人看不出营销和战略之间的明显区别。
也许这是企业努力争取产品成功的原因之一,这远远低于随机机会(50/50)的水平。市场调研通常是在营销功能的保护下进行的。我在CRM行业立足了近25年,在那里我与许多面向客户的团队(包括营销团队)合作,也进行了简单的谷歌搜索。

通过这个简单的定义,我们可以看到,它包含了“市场研究”。我同意,为潜在客户寻找途径,如果你还不知道,就需要做研究来找到它们。
营销
对我来说,营销完全是为了产生对给定价值命题的需求。就是这样。真正可怕的是马特里的强大景观。所有的解决方案都是为满足市场需求而努力的。显而易见的答案是更多的营销技术,对吧?

虽然这对营销技术人员来说是很好的,但我相信很多市场领导者正在咬指甲,试图理解为什么这些都不起作用。或许他们没有得到这一点,这就是为什么这个解决方案继续可怕和加速增长。
最终,数据并没有撒谎,产品失败率也没有改变,也没有浪费的资本(追逐想法所花的钱)的水平。
用希望和梦想喂养马泰克
今天市场研究的结果充其量是有问题的。它是通过头脑风暴和思维定势研讨会、焦点小组和/或与客户进行定性访谈而创建的。这是一项艰苦的工作,因为人们知道当他们不打电话时,他们需要看起来很忙。
最终结果是可交付文化的设计练习。有时,我们正在努力推广已经存在的解决方案,有时则是由希望构建应用程序的初创公司完成的。在这两种情况中,都已经设想了解决方案,并且通过包含二进制结果谱……失败的一方的方法,可以自由地促进这种想法(特别是对于后者)。
来源:脉络膜
虽然这些看起来不错,而且讲故事,他们把假设与未满足的需求相混淆。他们假设我们都有相同的未满足的需求,并试图在相同的环境(或环境)中完成相同的工作。即使“走出大楼”也不能帮助你迭代成功,因为你的初始起点是完全无效的(除非你像马克扎克伯格一样幸运)。

这些对于获得一个解决方案不可知市场的更离散的理解,市场中的组(部分)共享相同的未满足的需求,或者对于理解随着时间推移在市场中发生的变化作为新的竞争解决方案和常量的能力,几乎没有什么作用。下雨了。
在其他组织中,市场研究可以是这样的…

市场细分

在这个概要画布中有很多工作要做。这显然是对那些更倾向于数字的人的练习。我认为它是一所旧学校,因此比我们今天看到的更多的数据导向。
不幸的是,我没见过任何市场营销专业人士做过这样的练习(除了那个介绍我的人)。我肯定他们在外面,我只是没见过他们,或者他们都死了。
上面的方法真的很酷,因为我从技术上看,但它也有一些缺点。
首先,它围绕一个解决方案来定义市场,并相应地对其进行大小调整。
其次,它使用传统的方法来分割使用解决方案集中的市场定义。
否则,我喜欢严谨,它可以帮助营销者为需求铺平道路。它只是假设现有的价值命题将是一个合作的伙伴;我们可以简单地通过深入的定性市场研究(使用上面的麻烦地图之类的可交付产品)回到适当的营销信息中。
通过一些小的更改(正如我为设计思维的前端建议的),这样的框架对于理解用户、决策者和购买者的消息传递路径至关重要。他们只是不擅长市场策略。
要记住的关键(见上面的定义)是营销本质上是一种产生需求的运动。它的目的不是确定应该提供什么样的产品或服务。虽然来自客户的反馈应该来自每个面向客户的团队以微调程序,但市场营销组织的核心目标非常简单。
寻找那些分享你的价值主张满足的未满足需求的群体,并告知他们存在,以及如何找到它。你怎么做是另一回事。
能力分离
我相信我们应该在一个简单的假设下运作:需要多个不同的能力来识别市场层面的机会(策略),开发以离散的方式(设计/建造)满足这个机会的解决方案,以识别每个个人机会。创造需求(营销)。这使我们有了另一种独特的能力,将这种需求转化为收入(销售)。
市场策略在产品上市后不会发生
帮助潜在客户完成工作所需的不同能力
尽管在资源匮乏的情况下,这些角色中的许多角色在创业世界中变得模糊不清(不可避免地戴上很多帽子),但随着组织的成熟,它们不可避免地开始分离。他们的内部旗帜是什么都不重要。它们是不同的(你要么是好的,要么是坏的)。通常,在职业生涯中的任何时候,没有人能成为一个以上的执行者。
市场战略
市场战略的目标是寻找市场机会。请注意,我使用“市场”这个词,而不是“产品”。专业人士在设计一个产品或服务时,善于设计微观交互,无疑是不一样的专业,你想把他们的思维抽象出特定的解决方案。这是通往市场层面的道路。
制定正确的策略是远离解决方案并理解一群人想要完成什么“工作”的练习。这带来了一个独特的镜头创新和战略,通过创建一个稳定的平台(市场)。它也使我们能够以离散的方式理解这些群体如何衡量成功。
不痛点。一组MECE客户成功度量,其状态可能随着时间或同时在不同作业执行者组之间变化。更多关于这里和这里。
理解团队如何被低估、被过度监管或被适当服务对于制定增长战略至关重要。虽然有许多途径来执行这一策略,但最简单的形式是,我们可以通过…
把工作中的一步做得更好和/或更便宜(把工作做好)
在工作中完成更多的步骤
在单一平台上完成更多相关工作
针对特定需求的用户更具体和准确的消息传递
每一种可能性都需要一个自下而上的、颗粒状的、稳定的镜头来说明市场的成功是如何实现的。
注意:我把市场定义为一群试图完成同样工作的人。我将细分市场定义为具有相同的、不同的未满足需求的有差异的群体。无需解决方案!

策略增长矩阵

在过去的25年里,Strategyn一直在改进Jobs理论,通过把一切按逻辑顺序排列,并以新的和独特的方式(实际上并不那么新)衡量市场成功,使得产品和营销成功更加可预测。你可以在这里找到更多的增长策略矩阵…
要做的工作增长战略矩阵
有了适当的输出,市场策略将通知所有的下行能力;主要是通知产品和服务设计团队,然后他们可以概念化获胜解决方案(他们的工作),解决获胜的市场机会(他们指向这一点)。
它还可以通过提供…
…唯一的、有区别的和统计验证的分割(基于未满足的需求)
...针对每个片段(基于功能、社交和情感需求)的独特的、有区别的和经过统计验证的消息传递
清晰的段描述组和驱动差异的情况(统计有效性)
...更好地理解如何联系这些群体,包括渠道选择,或者他们倾向于在购买者之旅中沿着他们自己的意图路径漫步
排队的工作要做的旅程编排工具
然后,市场营销可以采取这些投入并做他们应该做的最好的事情……产生需求和/或对产品的兴趣,并将这些引线交给能将它们转化为收入(销售)的团队。这是一个完全不同于市场策略的技能设置和功能。
不管这种能力是包含在“市场营销”组织中,还是包含在“战略”中。它仍然是在创新的前端发现的一种独特的能力,并且需要比我们在市场调查中看到的更严格、不同的视角,甚至今天是UX设计世界。他们都尖叫着(或者应该)在前端做一个更好、更可预测的方法。
毕竟,他们希望第一次就把赌注打对,即使他们指着那些“快速失败”的书来分散你的注意力。
闭幕思想
每个人似乎都想要“创新者”或“战略家”的头衔,而不真正理解它的含义,也不知道它在组织内意味着不可思议的责任。在上面我截然不同的能力图中,每个能力中的当前思想总是从想法开始;并且它几乎总是导致重新开始……或者失败。这就是为什么它开始于客户的工作要完成,而不是想法。
我认为设计师、开发人员、市场营销人员、销售团队和生命周期支持团队应该关注他们的角色所暗示的能力。虽然你可以开发创新的方式来执行你的工作,但你的工作不是市场策略。为此,市场战略家需要学习新的方法,使增长更加可预测和有利可图。他们只是没有尽可能成功地完成他们的工作。
当然,你可以不同意我的意见。

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