一个难以想象的伟大品牌战略

蓝色海洋是指利用价值创新达到新的和未开发的市场。这听起来很令人兴奋,尤其是在当今竞争激烈的环境中,许多公司都在努力追求自己的蓝海。然而,并不是很多人成功地创造了蓝海。即使是那些成功地创造了自己蓝海的人,他们很快就会变红。公司通常无法维持他们所创造的。为什么?
最常见和最明显的解释是:创新是复制的。不寻常的和隐藏的真相是你可能从未想到的:公司改善痛苦。
通过识别良好的痛苦和品牌的乐趣来增强你的竞争优势
你为顾客创造了一个显著的快乐高峰,从而创造了蓝色的海洋。
在这个阶段,特别是对于初创企业,你把精力和有限的资源集中在什么使你成功和脱颖而出上——你的竞争优势,而你忽视了你可能产生的缺陷和不完美。换句话说,你可以通过识别好的痛苦和品牌的快乐来建立你的竞争优势。
“疼痛必须改善”现象
在创建了蓝海之后,大多数公司都走向了“破坏性的改进”。当他们朝这个方向前进时,他们的蓝海就被“痛苦必须得到改善”的现象破坏了。这种现象是由持续改进和客户中心性的神圣信念驱动的。
持续改进是Kaizen背后的哲学,它鼓吹无情的持续改进,以及致力于追求卓越的关键系统,如六西格玛和全面质量管理(TQM)。不完美、痛苦和缺陷是“魔鬼”,必须被消灭。疼痛必须改善。
顾客中心在现代商业世界中占据主导地位。应该倾听顾客的声音,必须解决顾客的抱怨,让顾客受苦是一种不可原谅的罪过。疼痛必须改善。
如果你是一个刚刚开辟了一片新蓝海的初创企业的创始人,或者你是一个成功地在你的行业中创造了新的独特竞争优势的高级管理人员,你会想向前迈进,建立一个更强大的公司。你可以购买商业书籍,参加会议,或聘请咨询公司。我敢肯定,有两个信息将来自这些领域专家、学者、技术供应商和管理顾问。始终关注持续改进和客户中心。疼痛必须改善。
通过改善疼痛破坏你的蓝海-破坏性的改善
一方面,你被“痛苦必须改善”的现象洗脑了,另一方面,这里也不奇怪;你的重大创新正在吸引模仿者。
极少的蓝海对复制没有免疫力,通常只是时间和精力的问题。互联网和新技术加快了这一进程,使之变得更容易。当你的对手模仿你的产品时,它会降低顾客感知到的快乐峰。
改善痛苦的机会成本正在错过通过稀释有限的资源进一步增强品牌快乐的黄金时间窗。
比竞争对手更有效地利用你的资源是企业成功的关键。花一点点时间去改善那些没有给你想要的结果的东西,这样你就离达到更高的快乐峰值还有一步之遥,离削弱你的竞争优势又近了一步。
即使你改进那些对你顾客来说重要或痛苦的事情,如果他们没有和你的品牌乐趣联系在一起,那也是破坏性的,因为它会消耗掉你的品牌乐趣的资源,进一步降低顾客的快乐高峰,使它看起来更像你的同事。更容易复制。你浪费了第一步的优势。
持续改进变成了破坏性的改进。蓝海变成了一片红海。
奥巴马:“那是很好的寿司。”
陈敏之的插图
Sukiyabashi Jiro,位于东京银座的寿司餐厅,多年来赢得了三名米其林明星(注1)。他的餐馆很偏僻,很难找到,它在一个地下室里,在一个遥远的地区。
座位面积很小,一次最多可以容纳十个顾客。Jiro不接受入店的顾客,预订必须提前一个月才能完成。价格很陡峭,每个客户支付超过30000日元。他的菜单是固定的,只有有限的选择。
这家寿司店把痛苦推到了极点:狭小的空间,久等的预订,昂贵,几乎没有选择。但Jiro确实做了很好的寿司。他从不偏离这个使命。他把所有的资源、注意力和精力都集中在寿司上。他不花费资源来改善任何我们认为是痛苦的事情。事实上,顾客们吹嘘自己在等预订,在去餐厅的路上迷路了;他们甚至自豪地大肆宣扬这顿饭的费用。
通过加重这些痛苦,寿司餐厅正在为顾客创造最高可能的快乐高峰——世界上最好的寿司。

然而,Jiro的米其林排名最高,他的餐厅总是爆满。这个地方非常有名,美国总统贝拉克·奥巴马在2014访问日本时要求在那里就餐(注2)。
通过加重疼痛扩大你的蓝海-创造性的恶化
在体育运动中,在任何比赛中,我们都记得冠军,夺得金牌的人。在商业竞争中,顾客的想法也是一样的。要成为赢家,你必须为顾客创造最大的乐趣。
为了创造最高可能的快乐高峰,你必须走向创造性的恶化。不仅可以改善疼痛,还可以加重疼痛;想象一下通过将资源从“好痛”重新分配到“品牌快乐”可以节省的巨大资源。
你产生最剧烈的疼痛峰值——只要它们没有落入顾客的不可接受的水平——这样你就可以将你的快乐峰值提高到前所未有的水平。
你让你的公司难以模仿。你充分利用了你的第一步优势。你把有限的资源用于他们的最佳使用。
创造性的加强扩展了你的蓝海,加强了你的竞争优势,并且通过加剧痛苦将其转变为可持续的力量。
大品牌有巨大的快乐痛苦缺口
伟大的品牌有两个共同点:它们给客户带来前所未有的愉悦,以击败竞争对手,消除模仿者;它们拥有巨大的愉悦-痛苦差距(PPG),以最大限度地提高资源生产率。
*根据从全球8500个客户收集的经验数据(注3),星巴克、宜家和路易威登每个都有很大的快乐疼痛差距(PPG)。
*根据4500份有效调查答复(注4),招商银行(CMB)在所有指标上均优于所有15家信用卡发行银行,但在所有主要竞争对手中PPG最大。
*根据757名IT经理的反馈(注5),IBM拥有最有利的B2B购买经验,以及14个IT解决方案供应商中最大的PPG。
*宜家加重DIY服务带来的痛苦,为金钱创造良好价值的无与伦比的乐趣。
*星巴克加剧痛苦与高级定价,以创造非凡的快乐与他们的“新咖啡体验”和第三名额。
*路易·威登以不同的服务水平加剧疼痛,以独占性提供前所未有的乐趣。
*西南航空公司加重疼痛,没有吃饭,娱乐,升级或预订座位,以提供敲门乐趣廉价机票。
*次郎的寿司餐厅加剧痛苦的大多数方面就餐的经验,使最大的乐趣,以最好的寿司在世界上。
所有这些行业领袖都明白创造性的恶化。他们通过扩大快感间隙来给顾客创造最高的快乐峰。
从“改善痛苦”到“加剧痛苦”的范式转变
消除模仿者并扩展你的蓝海的秘诀是从“改善痛苦”到“加重痛苦”的范式转变。
战略是资源配置。策略的有效性很大程度上取决于资源分配的有效性。“加剧痛苦”无疑是更为优越的策略,因为它比“改善痛苦”更有效地利用资源。没有更好的方法在不部署额外资源的情况下将竞争优势转化为可持续优势:“提高PPG。”
视觉上,当你缩小你的快乐痛苦差距(PPG),你破坏了你的蓝海。当你增加你的PPG,你扩大你的蓝海。建筑物的高度与地基的深度成比例。这是常识,不是吗?
没有多少公司在创造蓝海方面是成功的,因为它需要创新思维、智慧和勇气的独特结合来不同地投资资源。
然而,从“改善痛苦”到“加重痛苦”的范式转变,可能需要比最初创造蓝海更多的创新思维、智慧和勇气。只有最优秀的人才明白这一点,并能付诸实施。
笔记
1。最老的三星级厨师——吉尼斯世界纪录。
2。看到David Jackson,奥巴马:“这是一个很好的寿司就在那里。”(美国今天,2014年4月23日)。
三。全球星巴克店内客户体验研究,全球CEM和客户思考(美国),2007年9月至10月;全球宜家店内客户体验研究,全球CEM,CustomerThink(美国)和TOTE-M(荷兰),2008年12月至2009年2月;全球路易威登店内客户体验RIENCE研究,全球CEM和CustomerThink(美国),2008年10月。
4。信用卡客户体验研究,全球CEM,五月2008年6月和五月2009年7月。
5。B2B采购体验(IT解决方案)研究,全球CEM和CustomerCentric Selling(美国),七月2007年8月。

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