智商和首席执行官:人不是化油器
1977年,鲍勃·林伯在底特律一家汽车制造公司开始了他的职业生涯,该公司在装配线上将化油器装入汽车中。这是一项技术任务,他非常擅长。鲍勃因其杰出的职业道德、多才多艺的双手、以及第一次就把事情做好的神奇能力而受到表彰和奖励。他的老板想让其他技师来配合他的表现和奉献精神。
鲍伯喜欢每天早上来上班。他的精力、智慧和频繁的10小时时间吸引了他的注意力。时间到了,他是一线主管的天生人选,而且在这个职位上也很出色。当员工犯错误时,他很快纠正了错误。他的生产线出错率在工厂里是最低的,而且每小时投入的化油器比公司里任何设备都要多。
当鲍伯被派去训练一个厂长的职位时,没有人感到惊讶。他抓住了整个工厂的基本原理,他带着同样的热情奔向他的队伍。他在班上名列前茅。鲍勃担任厂长只有14个月,他接替了厂长。厂长因突发心脏病,健康问题被迫退休。
剩下的,正如他们所说的,是历史。鲍伯的攀登是稳定的,今天他是同一家公司制造业的高级副总裁。他不再接触汽车零件,但他仍然对操作效率有着敏锐的眼光。
当鲍伯第一次加入公司领导层时,他认为他可以像对待老员工一样处理新工作。他努力工作,保持自我,并希望人们知道他们需要什么。
但在董事会会议室里,事情并没有像工厂里那样顺利。鲍伯的直接报告是地区高管,他们的工作不包括线性的、技术性的任务。鲍伯发现他的新工作需要大量的技巧来帮助人们取得成果。他的高靠背椅和工厂地板之间有足够的层,他不得不依靠别人来完成事情。
依靠别人意味着说服他们跟随他的领导。鲍伯知道他想从员工那里得到什么,但却很难表达给他们。在工厂的日子里,他训练自己注意“P”和“Q”,把工作做完,限制闲聊。他从来没有真正的机会或倾向与人交往,现在他为此而受苦。鲍伯度过了一个典型的夜晚,向他的妻子哀叹他的一天花在“放牧猫”上。
管理供应商并不是一件容易的事。在需求旺盛的时期,鲍伯和他的竞争对手愿意为零部件支付同样高的价格。鲍勃很失望地发现他的竞争对手经常得到数量有限的零部件的最大份额,仅仅因为他们是那些对供应商友好的人。
为什么这么难?
鲍伯在当前职位上的有效性受到人们理解复杂性的限制。这是他职业生涯中的第一个位置,如果他想成功的话,他需要一些外界的干预。情绪智力(EQ)技能并不是一开始就对所有人都是直观的,但是当被适当地引入时,它们很容易被学习。
TalentSmart对全球50多万在职成年人实施了情绪智力评估∈对职称成绩的分析得出有趣的结果,这表明鲍伯并不孤单。
大多数人爬上公司的梯子是因为他们聪明、有动力、思维敏捷。这些品质历来受到组织的奖励,因为它们与底线绩效有着明显而直接的联系。
EQ得分实际上降低(平均)为董事及以上,是最低的顶部的组织。情商也被证明是任何职位上成功的最大指标(比智力和经验的结合还要多),所以头衔后面的减少是违反直觉的。
为了说明,CEO的平均EQ得分在劳动力中最低。然而,在CEO们中,那些情商最高的人是最好的表演者。情商比智力或经验更能预测成功,然而这些是组织所追求的品质。
对鲍伯来说,幸运的是,他可以通过自我评价、反馈和实践来学习和发展情绪智力。真正的问题是:他愿意学习这样的技能吗?没有它,他就不能像他的化油器一样轻松地把人们带到一起。
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