全球竞争优势–苹果的案例研究

全球竞争优势——创造与维持:以苹果公司为例

 

本文旨在探讨创造和维持全球竞争优势背后的理论构想,并将其应用于苹果公司的分析。第二次学习。

 

苹果公司是一家美国跨国公司,成立于1976年4月,总部设在美国加州库比蒂诺(Apple.com,2014)。该公司设计、制造和零售消费电子产品、在线服务、个人电脑和软件。苹果也是全球市值最大的上市公司,收入第二大的信息技术公司,世界第三大的移动电话制造商(Forbes.com,2013)。

 

全球化在实现全球竞争优势方面发挥着重要作用。不同和历史上分离的国家市场合并为一个全球市场为全球运营的公司带来了许多优势和劣势(Hill,2005)。

 

 

 

苹果公司表示,它与其他同业公司的不同之处在于,它成立的目的是通过“寻求创新并创建一个能够实现创新的组织”来创造价值(史蒂夫·乔布斯,2000)。公司被认为具有非常强大的管理和企业文化,促进他们所做的一切“从产品到营销和交付”的创新,这是区别他们的品牌和竞争的关键(哈佛评论,2011)。

 

波特(1980)的价值链帮助企业检查隐藏在主要活动和支持活动中的其他竞争能力。为了完成这个任务,我将集中探讨主要应用于苹果如何创造价值,从而获得竞争优势的主要活动。

 

研究和开发是苹果创造价值的主要活动之一。公司设计开发了丰富的设计和用户体验产品。多年来,苹果创造了一个品牌文化,吸引顾客认同品牌价值观:创新、简约、清凉(福布斯,2012)。这就给了公司核心竞争力的一个杰出的品牌形象,在市场和竞争优势,从而成功EDS甚至面对多个竞争对手(Apple公司,2014)。

 

在快速发展的技术领域,市场营销是一个非常重要的行业。苹果产品的稀缺性使其被视为奢侈品,因此更受欢迎,更受欢迎(福布斯,2011)。在产品开发阶段,苹果也被视为保持机密性的大师。另一方面,该公司也被命名为“挑逗营销活动的主人”(电报,2013)。每一次新产品即将推出,泄漏给媒体和互联网创造的猜测个月实际推出之前。这在付费营销活动之前创造了一个免费的营销势头。

苹果专卖店是顾客能够感受到由产品以及受过良好训练的员工提供的苹果体验的地方。培训员工不专注于销售,而是建立关系和创造忠诚的顾客。这种方法让消费者感觉苹果丰富了他们的生活,从而提高了品牌形象并创造了价值(商业评论,2011)。

 

伙伴国

 

企业常常无法在不从边界之外获取知识的情况下长期保持持续的高水平的生产力——它们需要外部知识来开发新的创新(Haeussler等人)。2014)。据邴胜等。(1998年),战略联盟的日益形成可以看作是对全球化以及商业环境中日益增加的不确定性和复杂性的回应。

 

战略联盟是两个或多个组织之间就特定商业活动或正在进行的项目进行合作的协议,同时保持它们自己的身份。联盟的主要目的是使两家公司都受益于实现规模经济和更多地进入目标市场、分享知识和专门知识以及减少风险和成本从而获得竞争优势(Bing-Sheng等人)。1998)。

 

苹果公司最近宣布与IBM建立新的合作伙伴关系。该联盟的主要目的是利用IMB的数据和分析能力、苹果的硬件和软件以及独特的客户体验,联合两家公司的“市场领先优势”,更新企业流动性(Apple,2014)。据福布斯(2014)报道,IBM还将向全球业务客户出售iPhone和iPad。这表明,苹果将受益于更多地进入新的目标市场,而IBM将受益于向客户销售苹果的产品。此外,与IBM的战略联盟为苹果带来了巨大的潜在优势,因为IBM拥有对企业业务条件和需求的广泛理解。因此,苹果可以机会主义地行动,向竞争对手学习。

合作伙伴的选择对于形成成功的战略联盟至关重要(希尔,2014)。IBM将帮助苹果通过扩大企业市场准入、获得IBM的关键核心竞争力以及分担新产品开发的成本和风险来实现其战略目标。另一方面,Hill(2014)认为,战略联盟的失败率似乎很高;这就是为什么应该构建一个联盟,以便将机会主义的威胁降至最低。契约保护必须写入联盟协议以保护公司的核心能力(希尔,2014)。苹果和IBM都同意将两家公司都无法独立开发的互补技能和资产整合在一起(福布斯,2014)——这减少了双方机会主义的威胁,因为两家公司都将从联盟中受益。

 

成功管理战略联盟的另外一种方法是在竞争前识别机会(Haeussler等人。2014)。批评者指出苹果早就意识到与微软建立战略联盟的重要性。因此,如果苹果当初发布Mac OS操作系统时,已经许可了它们的操作系统,那么Windows可能不会那么成功(福布斯,2014)。这表明,战略联盟在被正确认识和正确管理时,能够形成巨大的竞争优势。

 

供应商国

 

国际企业经常面临“买还是买”的决定,即是应该在内部开展某种活动,还是应该外包到其他地方。公司通常将核心能力活动内部化,以保护专有产品技术,积累动态能力并改进调度。另一方面,被视为核心能力外围的活动通常被外部化,目的是降低成本和实现战略灵活性(Parmigiani,2007)。

 

正如本文前面所概述的,苹果公司将设计和开发其产品视为公司的核心竞争力,因此这些活动被内部化,以避免来自竞争公司的机会主义。收购企业也有助于保护和扩大公司的核心竞争力。苹果收购小企业是为了获得技能和知识产权,以便从事新项目(Tim Cook,2013),例如:近年来,苹果收购了Siri(语音识别系统)以及一系列地图初创公司,这些初创公司形成了苹果地图(Apple.com)的基础。,2014)。相比之下,批评者则争论苹果是否应该在从传统的个人电脑转向竞争更加激烈的智能手机和移动计算时变得更具收购性(福布斯,2014)。

当在内部化和外部化之间进行平衡时,公司必须考虑边界决策的交易成本分析,包括最有效的管理方法。苹果产品的内部设计和开发展示了该公司对边界决策的交易成本分析的分层方法,其中成本随着内部活动的进行而升高,然而:机会主义的威胁保持在最小值(Hill,2014)。

 

另一方面,制造业等活动被外部化,并由位于中国的富士康科技集团(Foxconn Technology Group)(Apple,2014)等其他公司执行。这也是中间治理的一个例子,因为两家公司都受益于制造合同。提供相对高技能、低价格的劳动力以及良好的商业基础设施和稳定的经济,中国是制造苹果产品的理想地点(经济学人,2014)。此外,制造所需的大部分产品都是在中国制造的,从而降低了生产成本(福布斯,2014)。

 

如上所述,治理机制越复杂,在减少机会主义的威胁方面就越有效。另一方面,市场治理——尽管相对便宜,将允许竞争公司采取机会主义行动(Barney,1999)。记住交易成本经济,苹果有效地平衡了内部化和外部化,从而创造了竞争优势。

 

客户国家:

 

集成-响应性(IR)是实现全球竞争优势的关键。该框架概述了公司应该在降低成本和本地响应之间的压力之间进行平衡(希尔,2014)。如下面所示,集成响应性框架提出了四种不同的IR方法。

 

苹果公司根据国际战略运作:产品设计着眼于国内客户,同时寻求国际商务以复制其在国内市场的成功(Kendall等人。1990)。这意味着,苹果的产品标准化:工程、设计和制造都是由一个源–这赋予公司更大的控制以及竞争优势,它区别于竞争对手的公司(Forbes,2013)。因此,差异化成为主要的竞争战略,因为国际战略不是最具成本效益的。此外,国际战略是非常适合高端产品也使公司更大的控制(罗瑟米尔,2013)。苹果拥有强大的品牌形象,产品被视为高端市场和奢侈品(福布斯,2014)。这表明,公司没有改变其IR作为地方的响应速度和降低成本的压力相对较低。

 

总而言之,基于学术框架研究我进行了应用,我相信苹果的生成和维护大量的全球竞争优势。活动如:建立高效的全球供应链的灵活性在管理风险和机会,从国际曝光的学习以及与其他公司合作帮助苹果成为一个强大的品牌声誉和持续的全球竞争力的创新型企业有利的利益。

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