专业技术管理基础

技术专业管理基础

FOM 

定义组织行为并描述其目标。

组织行为学是一个专门研究人们在工作中的行为的研究领域。它主要集中在两个领域,个人行为和群体行为。个体行为包括态度、个性、感知、学习和动机等主题。群体行为包括规范、角色、团队建设、领导和冲突。组织行为通常被用来理解一个人在组织中的行为。

组织行为的目标是解释、预测和影响行为。

 

管理者需要能够解释为什么员工从事某些行为而不是其他行为。

 

预测员工如何应对经理可能采取的各种行动,以及影响员工行为。

 

识别和描述与领导相关的三个特征。

 

领导力有以下七个特质:驱动力、领导欲望、诚实正直、自信、智慧、工作相关知识、外向。在我所说的三个特征中,我认为最重要的特点是:

 

诚实正直:领导者通过诚实、不欺骗、言行一致,与追随者建立信任关系。

 

自信:追随者关注领导者,避免自我怀疑。因此,领导者需要表现出自信,以使追随者相信他们的目标和决定的正确性。

 

智力:领导者需要足够聪明来收集、综合和解释大量的信息,并且他们需要能够创造愿景,解决问题,做出正确的决定。

 

描述经理如何激励专业员工。

专业人员对工作的需求和期望不同于非专业人员。专业工作者对他们的工作有很强的长期承诺。他们过去学习越来越多的知识以保持他们的工作和工作,他们全心全意地工作,而不把工作时间表定义为每周5天。

 

专业工作者不被金钱或工作上的任何加薪所激励;处理新问题并找到解决办法能激励他们。当经理们表扬他们的工作和奉献精神时,他们自己就得到了激励,工作效率更高,换言之,他们受到他们的工作和支持价值的激励。他们只重视有挑战性的工作,解决问题和支持。不同的专业人士有不同的动机价值,管理者需要了解激励他们。

 

讨论已经发现的三组变量来刺激创新。

结构变量:有机结构,丰富的资源,高单元间,通信,最小时间压力,工作和非工作支持。

 

人力资源变量:高度承诺培训和发展·高工作保障·创意人

 

文化变量:·接受模糊性·容忍不切实际·低外部控制·容忍风险·容忍冲突·注重目的·开放系统重点·积极反馈。

结构变量影响创新

首先,有机结构正向影响创新。

他们工作专业化程度较低,规则较少,并且比机械结构更加分散;他们促进灵活性、适应性和交叉施肥,从而更容易采用创新。

第二,丰富的资源的易用性为创新提供了一个重要的基石。

丰富的资源允许管理层购买创新,承担创新成本,吸收失败。

频繁的单位间沟通通过促进跨部门的互动,有助于打破创新的可能障碍。

例如,3M是高度分散的,它具有许多小型有机组织的特性。

文化变量影响创新

创新型组织往往具有相似的文化。

他们鼓励实验。

他们既奖励成功又失败。

他们庆祝错误。

创新文化可能具有以下七个特征:

歧义的接受。

不切实际的宽容。

低外部控制。

风险容忍度。

错误被视为学习的机会。

容忍冲突。

专注于目的而不是手段。

开放系统的焦点。

人力资源变量影响创新

创新型组织积极促进其成员的培训和发展,使他们的知识保持最新,为员工提供高度的工作保障,以减少因犯错误而被解雇的恐惧,并鼓励个人成为变革的拥护者。

一旦一个新想法被开发出来,变革的拥护者就积极而热情地推动这个想法,建立支持,克服阻力,并确保创新得以实施。

研究发现,冠军具有共同的性格特征:极高的自信、毅力、精力和冒险倾向。

冠军也显示出与动态领导力相关的特征。

他们激励和激励他人。

他们也很善于获得他人的支持来支持他们的使命。

冠军有提供相当大的决策自由裁量权的工作。

讨论为什么人们因为害怕失去财产或地位而抵制改变。包括一个例子来支持你的答案。

很明显的事实是,人们抵制职业和工作场所的变化。造成这种损失的原因有很多,他们的地位、地位、声誉等是主要原因。人们习惯于抵制变化,因为他们已经给自己的工作付出了很多努力和经验。他们夜以继日地工作,投入了大量的金钱、精力和尊重。在时间问题上,他们不可能轻易地摆脱这一切。作为一个专业人士,我认为他们做得对。

 

例如:很久以前,没有这种技术能在短短的几秒钟内计算工作量,那时人们在工作中取得成功。但是现在,如果人们不熟悉技术,那么他们害怕失去工作和地位。所以他们用以学习和提高自己的技能,在工作场所继续留在那里。

 

艾特尔

 

申请是一笔资产还是一笔费用?

在我看来,IT应用可以是资产也可以是费用,如果IT应用帮助任何组织发展其基础设施和技术,以及它工作的平台,那么它将被当作资产。而现在许多新的应用程序和当前应用程序的新版本正在引入,这些应用程序将由组织购买以改进和增长,然后那些it应用程序将被视为组织的开销。随着组织将购买更新和改进版本的应用程序,他们也买了旧的。我在《AITL》一书中看到了一个例子,它就像硬件被当作资产,而像软件这样的技术被当作费用。

需要建立什么样的流程来有效地建立IT项目优先权?

有成功的项目,这个项目必须照顾的概念规划、组织、控制和领导,都知道在基础管理的有效方法。规划被认为是定义项目的进度、目标和任务。组织定义为工作和团队成员的任务分配,如哪些任务要执行,谁来执行这些任务。控制是指监督和检查工作,正走在正确的方向上,以正确的方式做事情。领导可以说是在项目中恰当地利用工具和资源并达到预期的目标。

 

在我的思维中,组织和控制是完成IT项目的最重要的角色。以这样的方式进行规划,可以在预期的时间和预算内实现成功的项目。组织人员、工具、预算和资源,以产生最好的结果。控制可以在完成每一项任务完成的时间和检查,在任务结束后的输出是相同的计划。在项目的每一项任务中都需要有一个成功的项目。

 

维护新应用的理想比例应该是多少?

这完全取决于我们讨论的是什么类型的组织;如果它是一个专业的IT组织,然后他们要为增长的新技术和应用的设计,但如果它不是一个组织,组织可以购买和维护市场的新应用。但是对于非IT组织来说,维护应用程序将是昂贵的。

 

以该实例,这个组织是一个金融公司,已经在他们的数据库中保持一定的记录和数据。这就是为什么他们必须投资近20%的新技术和应用。作为一家苹果公司,他们尤其需要新的创新来发展他们的业务。他们必须在研发部门投入近70%的预算,以产生新的应用。所以我可以说,组织必须保持70.30个比率,而非IT组织的比例必须是20-80。

 

巴顿能成为IVK的下一任CEO吗?他与过去的领导方式有什么不同呢?

在我的思想在经历的书,巴顿永远无法成为一个好的CEO,他是敏感的,在与该员工友好,这可以作为CEO的位置在他身上的黑色斑点。他在危机时期对CIO的地位很在行。现任首席执行官威廉在这个问题上很擅长CEO的位置,他处理得很好。

 

一些决定,这是威廉做的,是即时的和自发地发射是威廉有利的一点。但如果我们认为巴顿担任CEO比决策不可能有效,因为他可以在采取这一行动思考。William IVK的决定已经恢复得很快。换句话说,威廉相信结果和巴顿相信过程和个性差异,我认为巴顿无法为该好的首席执行官,但他可以成为一个好的COO。

 

Barton应该接受哪一份工作?

我认为Barton没有三个选择,他正考虑离开IVK。他有两种选择,一种是与孩子相处,另一种是与Bob Goldman相处。在我看来,Barton应该与鲍勃提供,因为他是吉姆的灵感,并给出了首席执行官的立场。鲍伯和孩子都给Barton提供了大量的薪水,所以不会被认为是理由。孩子提供了巴顿CIO的立场,但在我看来,Barton在COO职位上工作很好,因为他对自己的所作所为充满信心。经过这本书,我们都知道他在CIO职位上是个糊涂的人。所以,我认为Barton应该接受鲍勃.戈德曼的提议,以他喜欢的方式工作。

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