融资经理保证高效的七种习惯
安永(Ernst&.)的一项调查发现,75%的受访高管认为,过去三年,维持利润率变得更加困难。尽管有这样的压力,一些公司还是成功地提高了利润率。这些公司的高管们做了什么让他们与众不同?在几乎二十年的经验与金融机构在客户在广泛不同的行业和各种规模,我们发现了一套共同的习惯,最成功的利润管理者雇用的定期基础。几乎所有的管理人员都始终如一地执行其中一些任务,并且大多数任务至少是偶尔执行的,但是最有效的管理人员会随着时间推移而演进这些流程,直到它们完全嵌入到工作流和实践中。
测量、测量、测量。有效的管理者必须有办法了解哪些因素在推动企业的利润率。为了成功,他们需要一套六个或更多标准的、强有力的观点来确定利润变化的来源。您的测量系统可能不够健壮的一个标志是,如果您使用插头来解释利润差距,例如将无法通过价格、成本或其他驱动因素来解释的变化归因于诸如“混合班次”之类的所有类别。
使用工具而不是人快速执行标准、核心分析。如果你花了几天时间来做一个标准的分析,他们就不会有效。您的团队的功能不是产生分析,而是产生洞察力,这需要在分析之下挖掘以获得洞察力。使用健壮的分析工具快速生成您的核心分析,并让您的员工自由地深入研究这些分析,以找到改善业务的方法。
建立跨功能的融资渠道。你需要业务中每个人的贡献来提高利润,包括销售、营销、运营、产品管理和产品开发。然而,不同的函数以不同的方式提供帮助,因此从流程中排除任何函数都会使您失去可用于提高利润率的潜在杠杆。确保每个人都参与并负责在他们控制范围内的利润率的改善,并与这些选区定期举行会议(例如,每月)以审查进展情况。
及时更新分析。今天的业务发展比以往任何时候都快;过去每个月进行的分析现在每周甚至每天都需要。使用正确的工具(参见#2),您可以以最少的努力快速刷新分析,并将时间集中于识别更改和趋势以纠正问题,并比客户或竞争对手更快地捕捉机会。
在适当的时间向正确的人传播正确的信息。不是组织中的每个人都需要或想要相同的信息,太多的数据掩盖了什么是重要的。因为每个功能以不同的方式影响利润率,所以每个需要管理的驱动力是不同的——如果销售人员只能控制价格和数量,那么提供成本或货币组合变动的度量可能会分散他们的注意力。另一方面,客户推动价格变化的更详细的指标可以使他们更有效地管理价格。为不同的受众量身定制信息将保持每个受众的注意力,使他们能够在机会领域迅速采取行动。
在利润管理方面要大胆、全面。薄弱的组织常常举起手来,声称利润变化的驱动因素,如产品和客户组合超出了他们的控制。他们的沮丧往往源于无法衡量这些司机的影响,而不是无力驾驭他们。挑战你自己和你的团队来衡量所有的利润驱动因素,并找到管理它们的方法。虽然这些可能比成本等利润率更直接的驱动因素更难攻击,但它们往往具有更大的优势,原因很简单,它们过去很少受到关注。
奖励成功。激励行为驱动,保证金管理也不例外。每个个体和功能可以以不同的方式做出贡献,这些贡献反映在边缘的独特驱动力中。将奖励绑定到这些驱动程序确保适当的焦点。例如,如果工程学负责为最终产品找到最具成本效益的输入组合,那么这就转化为具体的利润管理度量,这反过来又能驱动激励措施和MBO。
通过一些实践、奉献和专注,我们相信每个企业都能够实现这些习惯,并学会更有效地管理毛利。保证金管理成功的一个关键因素是,在业务中经常有一个单独的个人“拥有”整体的保证金改进;通常这将是一个高级管理人员,如首席财务官或总裁/总经理。左边缘杠杆可以向下级联。
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